«Nytt arbeidsliv» betyr endring

Endring handler om ledelse, utvikling og involvering. Av og til kommer endring som konsekvens av solide analyser, bred oppslutning og målrettede tiltak. Ofte kommer likevel endring først når det butter, og krisen oppleves tilstrekkelig akutt. Eller det skjer teknologiske innovasjoner som plutselig åpner nye muligheter.

Kunstig intelligens er en slik mulighet. Det er umulig å vite hvor stor effekt KI vil ha, men de fleste anslag går i retning av at det vil kunne rasjonalisere bort rundt 30 prosent av oppgavene vi fyller arbeidsdagen med. Minst like viktig er det antakelig at kvaliteten på det som gjøres, kommer til å øke, som igjen kan gi oss løsninger på faglige utfordringer som frem til nå har fremstått som uløselige.

Kunstig intelligens på veien mot et nytt arbeidsliv betyr derfor både å lede og skape endring gjennom godt og tydelig lederskap.

«Det går helst godt» – selv når du står til knes i dritt 

I løpet av 1800-tallet vokste det frem storbyer, ikke bare i Europa, men over hele verden. Mye av transporten, både av varer og mennesker, ble utført med hest og kjerre. Dermed økte også avfallsproblemene. Det ble gjort troverdige framskrivninger hvor man først bokstavelig talt kom til å stå til knes i dritt, og etter hvert drukne. I tillegg kom selvsagt alvorlige sanitære og miljømessige problemer, inkludert dårlig luftkvalitet og spredning av sykdommer.

I 1898 møttes alle verdens største byer til den første internasjonale urbane planleggingskonferansen i New York, hvor møkkaproblemet sto i sentrum. Men da de forlot hverandre, var det ingen som så noen klar løsning på problemet.

Redningen kom gjennom alle de teknologiske fremskrittene som var rett rundt hjørnet, og ikke minst av at bilen gradvis erstattet hestetransport og eliminerte problemet med hestemøkk.

Løsningen på én krise, fører oss lett over i den neste. Det som byplanleggerne balet med på slutten av 1800-tallet, ordnet seg nærmest av seg selv. Riktignok har bilkjøring bidratt til luftforurensning og avhengighet av fossilt brennstoff, som man ikke så konsekvensene av på det tidspunktet, men vi druknet i hvert fall ikke i dritt.

Demografi er den neste varslede krisen 

Teknologien som reddet byene, er en del av den globale velstandsveksten, som igjen har gjort det mindre nødvendig å produsere barn for å ha noen til å ta vare på deg når du blir gammel. Mer effektiv prevensjon har gjort det mulig. Som konsekvens av dette synker fertilitetsraten, det vil si hvor mange barn som fødes per kvinne.

I Norge snudde utviklingen på midten av 60-tallet, da fødselskullene for første gang begynte å falle. Likevel har vi klart oss relativt godt. Gode velferdsordninger har holdt kullene ganske høye, samtidig med at vi har mobilisert den enorme arbeidskraftressursen som lå i få kvinnene ut i arbeidslivet. I tillegg gjorde oljealderen Norge til et attraktivt land for utenlandsk arbeidskraft. Der hvor flyttestrømmene tidligere gikk ut av Norge, var det vi som fikk dekket vårt arbeidskraftbehov gjennom flinke og arbeidsvillige utlendinger som dekket vårt arbeidskraftunderskudd. Oljealderen medførte at vi klarte å holde sysselsettingen oppe, og sterk norsk økonomi gjorde oss til «annerledeslandet» hvor valutaen var sterk og gjorde norske lønningsposer attraktive for utlendinger. Og når det oppsto kriser som slo hardt inn i andre land, glattet vi ut kurvene – ikke bare gjennom å bruke mer offentlige penger, men også ved å bruke utenlandsk arbeidskraft som støtpute.

Demografien kalles «Den neste store varslede krisen». At den er varslet, betyr ikke nødvendigvis at den er forstått. Nå går de store kullene fra 60-tallet ut i pensjon, og vi skal i tillegg skal håndtere alt fra global klimakrise og mindre tillit, til globale forsyningskjeder. Samtidig trenger Forsvaret å ruste opp mot en mer aggressiv nabo, utkantkommunene sliter med enda mer skjev alderssammensetning enn rundt byene, et stadig mer presset helsevesenet klarer verken å skaffe nok varme hender eller å bemanne alle de jobbene som skal gjøre det mulig å nyttiggjøre seg mulighetene som ligger i teknologiske og medisinske fremskritt. Gro Harlem Brundtlands observasjon om at «alt henger sammen med alt» er minst like gyldig i dag som den gangen.

Forstår vi problemet? 

Når vi i HR Norge deltar i store internasjonale undersøkelser, er det slående hvordan norske og nordiske ledere setter søkelys på de samme utfordringene som deres utenlandske kolleger gjør. Undersøkelsen «Creating People Advantage» (CPA) ble gjennomført i samarbeid mellom konsulentselskapet BCG og HR Norges verdensorganisasjon WFPMA. Begrepet «talent», tolket som både nok folk og de riktige folkene, kom ut som den største utfordringen for nesten alle land. Det var ikke overraskende. Slik har det vært i mange år. Problemet er adressert, men uten å bli løst.

Det som overrasket oss enda mer på tolkningstidspunktet, var imidlertid at forhold knyttet til teknologi kom ut lavere enn hva vi hadde trodd på forhånd. Jeg tror løsningen på hvorfor teknologifokuset var relativt lavt, forteller oss om minst tre ting.

Vi tenker for lite på tvers – og henger igjen i slik ting var tidligere 

I CPA henvendte vi oss primært til HR-ledere. Vi vet at HR fokuserer mest på forhold direkte knyttet til «mennesker», som i seg selv har mye positivt i seg. Problemet er imidlertid at dette kan gå på bekostning av å se ting i helhet.

Vi vet også at vi spiller best med «godfoten». «Den som bare har hammer som verktøy, har lett for å definere alle problemer som spiker», uttrykte Maslow det.

Dette bekreftes også av CPA-respondentene. Både i Norge, Norden og verden for øvrig definerer vi oss som dyktigst på det som tradisjonelt sett alltid har vært definert som viktig. For HR inkluderer dette forhold knyttet til «personal», som også tradisjonelt er tema, og som tar mest tid i samarbeidet mellom HR og tillitsvalgte. Hvis det stemmer, kan det bety at de ekstremt tette og gode samarbeidsrelasjonene, og den store graden av avtalebasert medinnflytelse i norsk arbeidsliv – og arbeidsinnsatsen som skal til for å levere på dette – også kan ha en skyggeside.

Hvis vi spiller med godfoten hele tiden, men utfordringene plutselig endrer seg, kan det bli et vanskelig skifte. Dersom vi kun har søkelyset på det vi er gode på, kan vi risikere å gå glipp av det som skjer rundt oss. Dermed går vi også glipp av mulighetene som ligge i nye utfordringer. Vi bør utfordre oss selv til å søke kunnskap og tenke kryssfaglig, og sørge for at det blir styrende for hva vi fokuserer og gjør. Hvis dette er et problem for HR, er det antakelig et minst like stort problem for fagforeninger og tillitsvalgte.

De i front ser lengst frem – mens de som jobber sammen, når beste resultater 

Gruppen som designet CPA, var ekstremt ressurssterk. Den besto av dyktige og intelligente mennesker, med solid teoretisk ballast fra en lang rekke fagfelt, i kombinasjon med praktisk erfaring og innspill fra alle verdensdeler. I sum ga det et enormt godt utgangspunkt for å tenke helhetlig, med langlysene på.

De som svarte, var også toppfolk. Det var dyktige ledere i ansvarsfulle posisjoner. Mange var like godt kvalifisert som de enkeltindividene som fikk mulighet av å tenke sammen. Uten samme mulighet for å sparre, modne tanker over tid og på den måten utfordre både seg selv og hverandre før man krysset av på et skjema, ble man likevel hengende etter i å tenke strategisk. Dersom man i neste runde skal snu seg rundt og skape oppslutning om nye tanker som utfordrer det bestående, blir det fort strekk i laget. Fagbevegelsen har mange gode eksempler på at de har gått i front, men har først i ettertid skjønt hvor viktig og riktig det var å satse og prioritere som de gjorde. Ett eksempel er da man lanserte «From employment to employability». Det var disse tankene som senere ble til det som i dag er bestemmelsene i Hovedavtalen om finansiering av og permisjon for kompetanseutvikling. Nettopp med en slik historie i bunn, er det – flere tiår senere – en solid skuffelse å få presentert funn fra YS’ arbeidslivsbarometer som viser at «folk flest» verken ser særlig behov eller har særlig interesse av å investere egen tid og energi i kompetanseutvikling.

Innovasjoner skaper momentum – på samme måte som kriser gjør det 

Kunstig intelligens er ikke noe nytt. Likevel har verken ledere eller folk flest hatt forståelse av konsekvensene, eller kunnskap om mulighetene som følger med. Konsekvensene av dette så vi til fulle med CPA, hvor datainnsamlingen fant sted både før, under og etter at ChatGPT ble lansert og KI kom på alles lepper.

Da vi tolket dataene, fikk vi dermed også muligheten til å splitte dataene på før og etter KI. I tiden for datainnhenting, ser vi imidlertid et kraftig skifte i hvor høyt respondentene rangerer teknologi som viktig for utviklingen av HR og arbeidslivet. De siste dataene som ble hentet inn, vitner om en brå og tydelig utvikling i perioden. På samme måte så vi for eksempel at koronakrisen bidro til å åpne øynene for mulighetene og bane vei for et mer fleksibelt og hybrid arbeidsliv.

Kompetanse og kapabilitet 

Parallelt, og uavhengig av denne kvantitative og globale undersøkelsen, gjennomførte HR Norge dybdeintervjuer med de øverste HR-lederne i 50 av de 100 største norske virksomhetene. Dette var et viktig grunnlag til rapporten «Hva holder direktørene våkne om natten?», som ble lansert under Arendalsuka 2023. Metoden vi fulgte, var først å spørre om hva som var virksomhetenes største utfordringer, hva som var HR-avdelingens utfordringer med å levere på virksomhetenes behov, og deretter hva man gjorde rent praktisk og hva man så for seg å gjøre fremover. Ikke overraskende kom «kompetanse» ut som nummer én på bekymringslisten, og det med god margin. «Kostnader» kom også høyt, særlig drevet frem av respondenter fra offentlig sektor.

Ved å ettergå funnene fant vi at det mange egentlig adresserer som en utfordring, isolert sett ikke er «kompetanseutvikling» eller «kompetansetilgang». Det er heller en bredere problemstilling knyttet til hva som ofte beskrives som «kapabilitet», og hvor kompetanse er én av flere måter å dekke behovet for å få ut det man trenger i andre enden.

Med det som utgangspunkt, er det på vei et betydelig skifte av perspektiv. Det går fra å ha et nokså sidetungt søkelys på det relasjonelle knyttet til mennesker («people») og utvikling av ledere, til også å ta et mer helhetlig perspektiv. De siste årene har dette gått fra å inkludere lederskap generelt («leadership»), kulturutvikling og klassiske relasjonelle ferdigheter, til også å inkludere fagfelt som analyse, organisasjonsdesign og logistikk. Videre ønsker man å skape mer fleksibilitet i samspillet med kompetansen som finnes hos underleverandører og partnere, så vel som nye, smidige («agile») organisasjonsformer. Til dette kommer samspillet mellom teknologi og mennesker, hvor kunstig intelligens nå i stadig større grad fremstår som noe som vil endre arbeidslivet for alltid.

Endring og endringsmotstand 

Tenk deg 150 år tilbake i tiden – til et skittent industrilokale ved Akerselva, hvor Myrens Mekaniske Verksted holdt hus. På sitt største sysselsatte Myrens mer enn 1000 ansatte. I dag er Myrens Mekaniske Verksted historie. Det er lett å forestille seg den dype fortvilelsen som preget livene til alle de enkeltpersonene som jobbet der, familiefedre som hadde en familie å brødfø da jobbene forsvant. Både familiene og alle andre som var tilknyttet verkstedet, var en del av det økosystemet som en slik virksomhet utgjør.

Ned Ludd og luddittene 

Luddittene var en bevegelse av engelske tekstilarbeidere og håndverkere på begynnelsen av 1800-tallet. De protesterte mot endringene som den industrielle revolusjonen førte med seg, og følte at revolusjonen truet deres levebrød. Dette var en tid hvor tradisjonelle håndverksfag ble truet av innføringen av maskiner som kunne produsere varer raskere og billigere enn menneskehender.

Bevegelsen fikk sitt navn fra en mytisk figur ved navn Ned Ludd, som angivelig ødela to strikkemaskiner i et raserianfall. Han var opphavet til «ludditt» som navn på bevegelsen, og symbol på motstand mot industrialiseringen. Luddittene organiserte seg i hemmelighet og utførte nattlige aksjoner der de brøt seg inn i fabrikker for å ødelegge maskinene som de anså som trusler mot deres arbeidsplasser.

Luddittene tapte kampen. Likevel viser historien i all sin brutalitet de dyptgående sosiale og økonomiske spenningene som i ytterste konsekvens har fulgt med dyptgripende endringer. Luddittenes historie er et tidlig eksempel på arbeidermotstand mot automatisering og industrielle effekter på arbeidsmarkedet. I ettertid har «ludditt» blitt brukt for å beskrive personer som motsetter seg teknologisk endring eller innovasjon.

Den kollektive fornuften tilsier at å ta i bruk KI er både nødvendig og fylt av muligheter. KI er kommet for å bli, og virksomhetene kommer til å gripe mulighetene med begge hendene, innenfor juridiske og etiske rammer. Hvis ikke, taper de i konkurransen med andre.

Konkurransen er i stadig større grad internasjonal, samtidig som offentlig og skjermet sektor utfordres i å levere med samme produktivitet som det konkurranseutsatt sektor er nødt til. At konkurransen er internasjonal, betyr også at vi ikke kan legge juridiske rammer for norske virksomheter som er vesentlig annerledes enn det som uansett kommer via EU. I tillegg vet vi at de virksomhetene som oppfattes som vellykket og i front, også stiller langt sterkere i kampen om kompetansen. På den måten kan det å ikke utvikle en sterk endringskultur, med endringskompetanse og pådriverkraft, i seg selv kunne skape en selvforsterkende, negativ effekt.

Hvis du spør tippoldebarna til dem som mistet jobben på Myrens Mekaniske Verksted, jobber de kanskje i dag ved det som er Myrens Industripark – med langt høyere produktivitet og verdiskaping enn forfedrene hadde forutsetning for, i godt lønnede jobber og med utviklingsmuligheter og arbeidsforhold som var utenkelige for den industriarbeideren som i sin tid svettet i samme lokaler. Samtidig kan det hende at nettopp denne etterkommeren er den som i dag ligger våken om natten, og bekymrer seg for hvorvidt jobben som filmskuespiller, journalist eller HR-konsulent er liv laga når KI gjør sitt inntog.

Endringsskepsis er helt naturlig, kanskje er vi litt ludditter innerst inne alle sammen. Men om vi som politikere, ledere, tillitsvalgte eller enkeltpersoner ønsker å lære av historien, stoler på norske samfunnsverdier og vil det beste for oss selv, kolleger og barnebarn, så bøyer vi nakken, ser etter muligheter, går i front og leder an på en positiv måte. En viktig de av et slikt lederskap er å sørge for nye muligheter for dem som berøres, og nødvendig sikkerhetsnett for dem som sliter mest.

Se mulighetene – så tar vi problemene etter hvert 

KI og arbeidslivet handler ikke primært om teknologi alene. Først og fremst handler det om å løse store utfordringer og skape muligheter for samfunnet og den enkelte virksomhet. Samtidig gir økt verdiskapingen mulighet for bedre arbeidsplasser, høyere lønn og kanskje også mer fritid for den enkelte.

KI handler derfor ikke mest om problemer, selv om utfordringene er både store, komplekse og kompliserte. Utfordringer må håndteres. Når jeg spør ChatGPT om hva som er de største utfordringene med AI og arbeidslivet, er det første punktet jobbtap og redusert jobbsikkerhet. Jeg får samtidig en påminnelse om at KI også kommer til å skape mange nye jobber, selv om det ikke var en del av spørsmålstillingen. Deretter listes blant annet mulighet for økende lønnsforskjeller, etterspørsel etter andre ferdigheter og rettslige spørsmål knyttet til blant annet personvern. 

Listen over utfordringer er selvsagt mye lengre enn det. Ett eksempel er hvordan rådgivere, advokatfirmaer og andre som lever godt av å selge middels avansert innsikt, kan måtte endre hele verdiskapingsmodeller. Noen tjenester blir billigere, mens andre faller bort. Når etterspørselen dreies mot det avanserte og automatiserte, blir det for eksempel vanskeligere å fakturere og få lønnsomhet fra det som i dag er typiske opplæringsstillinger. Dette er eksempel på utfordringer som de færreste så eller tok inn over seg for bare et par år siden. Nå er de helt sentrale premisser i strategidiskusjonene, og mange er allerede i ferd med å treffe gode tiltak.

«A crisis is a too good opportunity to go to waste», er det sagt. Endring handler ofte om passe blanding av press og muligheter, og av hastighet. Fokuserer vi mest på problemene, vil de bare øke i omfang og dermed gjøre endringsprosessen mer smertefull enn nødvendig og redusere mulighet for gevinst i den andre enden.

Norske utfordringer og muligheter 

Norge har et av verdens beste arbeidsliv. På internasjonale undersøkelser scorer vi skyhøyt på blant annet faktorer som samarbeid, involvering og relasjoner mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kompetansen er jevnt god, og vi har en rik og raus stat som stiller opp i vanskelige omstillingsprosesser, både for virksomheter og for den enkelte. Vi er verdensmestere i tillit, som også preger dialogen helt fra det som skjer i direkte mellom leder og ansatt, mellom HR og tillitsvalgte og helt opp til det som skjer på politisk nivå. Vi vil hverandre vel her i landet, og vi stoler i større grad enn noen andre land også på at andre vil oss vel.

Samtidig er det også noe av dette som bekymrer norske toppledere aller mest. Vi har gått fra å være gode til selvgode, har gått inn i komfortsonen, og er ikke så sultne og endringsorientert som i andre land. Endringsledelse handler også om en fin balanse mellom det å dyrke bekymring og utfordre status quo, samtidig som vi viser vei mot en bedre fremtid, bygger kompetanse og ikke tillater oss selv eller andre i å fryse fast i gamle måter å løse nye utfordringer på.

Paradokset er at de som gjør det bra, ofte er de samme som har minst evne til å skape forutsetninger for å få det bra i fremtiden. Det kan skyldes manglende endringsforståelse eller ren endringsmotstand – ofte i kombinasjon. Dette gjelder enten vi snakker om nasjoner, bransjer, virksomheter – eller om enkeltpersoner.

«Tillitsvalgte er ikke en del av virksomhetsledelsen, men klart en del av lederskapsstrukturen», sa tidligere toppsjef i Orkla Jens P. Heyerdahl. Dette er et presist uttrykk for hvordan mange toppledere i Norge tenker. Tillitsvalgte er nettopp det som ligger i ordet: resultat av valg – bygget på tillit. Med det er de også ledere formelt med formell rett og plikt til å binde sine egne – i samspill med all den relasjonelle makten som ligger i å være vist tillit av sine egne og i å utøve lederskap ut over hva som følger av noe formelt organisasjonshierarki.

Parats strategiplan uttrykker dette på en forbilledlig måte:

Parat ønsker at norsk arbeidsliv fortsatt skal stå seg sterkt i den internasjonale konkurransen, og konstaterer at det betyr at vårt arbeidsliv kontinuerlig må sikre at man bruker de mest effektive arbeidsmetoder og den best tilgjengelige teknologi. Det er denne typen arbeidsliv som vil ha bærekraft til å opprettholde et godt lønnsnivå og trygge arbeidsplasser.

At en fagforening formulerer visjon, rolle og oppdrag som dette, er ganske unikt internasjonalt. Tilsvarende formulerer også norske virksomhet sitt forhold til tillitsvalgte på en måte som ville være fremmed andre steder. Kanskje er dette kjernen i Den norske modellen. I så fall går introduksjonen og utnyttelse av de mulighetene som ligger i AI, rett inn i kjernen av det vi som medarbeidere, tillitsvalgte, HR og andre ledere står foran og kan utnytte – til beste for virksomhetene, samfunnet og arbeidstakere.